Transformation von Organisationen


Einhergehende Führungsherausforderungen meistern

Interview mit Nils Heise

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Herr Heise, Sie haben in den letzen Jahren beratend die Transformation verschiedener Organisationen begleitet und sich selbst zum Experten auf diesem Gebiet entwickelt. Was fasziniert Sie an dieser Thematik?

Nils Heise: Mich fasziniert der Veränderungsprozess an sich und was dieser mit der Zeit in einer Organisation auslöst. In meiner Rolle als Berater erlebe ich dies hautnah bei meinen Mandanten. Gerne nehme ich mir aber auch die Zeit für einen Perspektivenwechsel, um die Transformationsschritte als Marktbeobachter aus der Ferne zu analysieren. Im Zeitverlauf mehrerer Jahre sowie im Vergleich von Unternehmen lassen sich sowohl interessante Muster als auch unterschiedliche Vorgehensweisen erkennen. Dies zeigt: Es gibt keinen Goldstandard zur dauerhaften Transformation von Organisationen. Was jedoch alle etablierten Unternehmen eint, ist, dass sie sich sehr schwertun, mit dem notwendigen unternehmerischen Mut und der erforderlichen Offenheit für Neues ihre Transformation zu beschreiten.

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Gibt es Unternehmen, die als Best-Practice-Beispiele erfolgreicher Transformationen angesehen werden?

Nils Heise: Die Frage muss man differenziert beantworten. Mir ist es immer wichtig zu unterscheiden zwischen dauerhaft transformations- und wandlungsfähigen Unternehmen, bei denen die kontinuierliche Transformation bereits Teil der DNA ist, und Unternehmen in der Entwicklung hin zu einer solchen Art von Unternehmen. Allen voran sind natürlich Spotify und Zappos als Paradebeispiele für agile Unternehmen zu nennen. Als junge Unternehmen hatten sie den Vorteil, sich von vornherein in diese Richtung entwickeln zu können. Deutlich schwerer fällt es hingegen etablierten Unternehmen – insbesondere den großen und erfolgreichen –, sich zu transformieren. Hier spricht man von der strukturellen Trägheit, die der kontinuierlichen Transformation entgegensteht. Aber auch etablierte Unternehmen wie beispielsweise ING, die Telekom oder Otto haben verstanden, dass diese Form des stetigen „Sich-neu-Erfindens“ entscheidend für den langfristigen Erfolg ist.

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Auch wenn es leider kein schnödes Erfolgsrezept für Unternehmenstransformationen gibt, welche Faktoren würden Sie als erfolgskritisch bezeichnen?

Nils Heise: Erstens ein klares Eingeständnis, dass flexible und agile Organisationsstrukturen zwingend erforderlich sind, sowie die ehrliche Erkenntnis, welche Schwachstellen diesbezüglich im eigenen Unternehmen existieren.


Zweitens der Aufbau einer „Koalition der Willigen“, die für das Vorantreiben des Umbaus der Organisation verantwortlich zeichnet. Hierbei spielt Führung eine immens wichtige Rolle.


Und drittens: Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation – sowohl im Prozess mit allen Beteiligten als auch der Mitarbeiter untereinander – fördern bzw. unausweichlich erzwingen, um Silos zu überwinden.

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Welche Rolle spielt Führung im Rahmen der Weiterentwicklung hin zu einer agilen Organisation?

Nils Heise: Eine solche Veränderung hat enorme Auswirkungen auf die Organisation und fordert den Mitarbeitern einiges an Veränderungsbereitschaft und Verarbeitungsfähigkeit ab. Die Reaktionen sind ganz unterschiedlich. Beispielsweise habe ich erlebt, dass sich Mitarbeiter sehr stark freuen, an der Neuausrichtung zu partizipieren, und sich ohne Einschränkung auf Neuerungen einlassen. Andererseits gibt es auch „Bewahrer“, die sich vollständig gegen größere Veränderungen im Unternehmen stellen oder nur mühsam „Zug um Zug“ vom Austausch gewisser Fragmente zu überzeugen sind. Oft stellt das Erfordernis der Anpassung von Rollenbildern in der Zusammenarbeit und Führung von Mitarbeitern eine persönliche große Hürde dar, mit der sich vor allem Führungskräfte konfrontiert sehen.


Aufgrund der Unsicherheiten, die eine Transformation auslöst, ist es wichtig, dass Führungskräfte und die bekennenderweise Transformationswilligen als Multiplikatoren eine stark coachende, befähigende und motivierende Rolle einnehmen. Mit dem Vorleben neuer Denk- und Arbeitsweisen können sie zudem Orientierung in Zeiten der Veränderung geben. Die Schaffung von flachen Hierarchien ist dabei genauso wichtig wie die Verteilung von Verantwortung auf die Mitarbeiter (insbesondere operative Entscheidungskompetenz). Diese Veränderungen bedeuten für viele Führungskräfte das Verlassen einer in ihrer bisherigen Karriere gewonnenen Komfortzone.


Viele Transformationen zeigen daher, dass neben der Schaffung einer Transformationsbasis durch flexible Strukturen im Bereich der Aufbauorganisation und des Prozessmanagements Führung den größten Erfolgsfaktor zum Start einer Transformation darstellt. Das vorbehaltlose gemeinsame Bekenntnis der Führungsmannschaft zur Transformation sowie die darauf aufbauende veränderte Führung stellen dabei eine Art Katalysator für die Transformation dar und sind meistens deren erster Stolperstein.

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Möchten Sie uns zum Abschluss noch Ihren favorisierten Transformations-Booster verraten? Welche Praktik sollte jede transformationswillige Organisation als Erstes einführen?

Nils Heise: Die Transformation zu einem agilen Unternehmen wird auf jeden Fall Zeit in Anspruch nehmen und es werden einem einige Hürden der „Bewahrung des Alten“ in den Weg gestellt. Daher ist es sinnvoll und auch unausweichlich, die Transformation zum Zielbild auf breite Schultern aufzustellen und die „Koalition der Willigen“ zunächst bewusst und selektiv zu wählen und dann wachsen zu lassen.

Es gibt keinen Goldstandard zur dauerhaften Transformation von Organisationen. Notwendige Vorraussetzung sind jedoch unternehmerischer Mut und Offenheit für Neues.

Nils Heise

NILS HEISE

ist in der Insurance Practice mit besonderem Fokus auf den Bereichen Versicherungsbetrieb und Schaden/Leistung tätig und leitet das Competence Team Digital Organisation & Transformation. Er ist seit 2012 bei EY Innovalue tätig und gehört als Director dem Führungsteam des Unternehmens an.

Durch seine bisherige berufliche Laufbahn verfügt Nils Heise über umfassende spartenübergreifende Projekterfahrungen sowohl in der privaten Erstversicherungswirtschaft und der Sozialversicherung als auch bei Versicherungsmaklern und ist seit mehreren Jahren in projektleitender Funktion tätig.


Nils Heise unterstützt unsere Klienten in wichtigen strategischen Fragestellungen wie z. B. Effizienzsteigerungs- und Transformationsprogrammen, strategischen Neuausrichtungen, Reorganisationen und Post-Merger-Integrationen. Darüber hinaus ist er ausgewiesener Experte in den Themengebieten Target Operating Model, Customer Service Excellence, Digitalisierung und Betriebsorganisation.

Im Anschluss an sein Studium der Betriebswirtschaftslehre mit der Spezialisierung auf Dienstleistungsmanagement in Stuttgart übte Nils Heise verschiedene Funktionen mit dem Fokus Assekuranz bei IBM und der SCHICKLER Unternehmensberatung aus.

Kontakt
Nils Heise I Director EY Innovalue

+49 40 36132 27341

nils.heise@ey-innovalue.de