Nachwuchs- Perspektiven


Führung im Gesundheitswesen aus der Sicht von Nachwuchskräften

Interview mit Jana Aulenkamp, Tanya Herfurth, Cinja Polenske und Julia Zink

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Wir leben in dynamischen Zeiten: Neue Technologien sind übermorgen schon wieder alt, die Vielzahl der verfügbaren Informationen und Daten übersteigt alles bisher Bekannte. Welchen Stellenwert hat Führung unter solch dynamischen Arbeitsbedingungen?

Jana Aulenkamp: Im Angesicht der dynamischen Arbeitsbedingungen brauchen wir aus meiner Sicht klare Verantwortlichkeiten im Team und eine Führung, die das Team koordiniert und leitet. Kompetenzen und Qualifikationen sollten im Team verteilt sein, und auch Verantwortung sollte geteilt werden. Das bedeutet für mich, dass eine Führungskraft nicht alle Entscheidungen treffen, sondern vielmehr das Team anleiten soll, Entscheidungen zu treffen, und den Prozess dorthin begleiten. Dafür muss die Führung, die nicht eine einzelne Person sein muss, darauf achten, dass die optimalen Rahmenbedingungen gegeben sind. Wichtig ist für mich, dass, wer immer führt, sich selbst gut führen kann und konsistent mit seinen Zielen und Werten ist. Erst dann wirkt man authentisch und ist ein Vorbild für andere.

Tanya Herfurth: Für mich ist im Zeitalter der Informationstechnologie ein guter Führungsstil unabdingbar. Dieser stellt nicht nur sicher, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen agil auf unerwartete Herausforderungen reagieren, während sie die Ziele des Unternehmens verfolgen, sondern dass sie auch hinter ihrer Arbeit stehen.

Cinja Polenske: Eine ideale Führungskraft besitzt meiner Meinung nach Mentoreneigenschaften, fördert die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen stetig, spricht Kritik offen an, bringt den Mitarbeitern volle Hingabe und Wertschätzung in allen Facetten entgegen und nimmt vor dem Hintergrund stetigen Wandels und der Vielzahl der Veränderungen den Mitarbeitern gekonnt die Angst und verwandelt sie in Zuversicht.

Julia Zink: Anders ausgedrückt: Die heutige Führungskraft ist eine Eier legende Wollmilchsau. Was Cinja und ich damit zum Ausdruck bringen möchten: Führungskräfte bedürfen einer Vielzahl von Kompetenzen und Social Skills. Die klassische Führung hingegen ist längst überholt. Dennoch erleben wir auch in der heutigen Zeit oftmals Führungskräfte, die nur ein oder zwei der von Cinja aufgezählten Eigenschaften mitbringen. Das Resultat: Mitarbeiter fühlen sich nicht richtig abgeholt, nicht wertgeschätzt oder sind nicht ausreichend motiviert. Demnach haben das richtige Führen und der Besitz der entsprechenden Kompetenzen in der heutigen Zeit stark an Bedeutung gewonnen und sind der Motor einer jeden Unternehmung.

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Worin unterscheidet sich Führung im Gesundheitsunternehmen von derjenigen in Unternehmen anderer Branchen? Wenn es Unterschiede gibt, sind diese eine „Eigenart“ des Gesundheitswesens oder notwendig?

Jana Aulenkamp: Nach meinem Ermessen setzt man sich im Gesundheitswesen viel zu wenig mit der Thematik Führung auseinander. Auf der einen Seite begegnen mir Sprüche wie „Entweder man kann führen oder nicht“ immer noch viel zu oft. Die Bereitschaft, sich in diesem Bereich fortzubilden, ist gering. Auf der anderen Seite geht die Thematik „Führung und Führungskultur“ oft unter. Häufig sind Führungspersonen nicht aufgrund ihrer Führungsqualifikation in der Rolle, sondern weil sie fachlich sehr gut oder schon lange in dem Unternehmen bzw. der Klinik tätig sind. Das ist oft bei Oberärztinnen und Oberärzten so oder auch bei Versicherungen. Dementsprechend ist diese Thematik im Gesundheitswesen oft dem Zufall überlassen, statt dass daran zielorientiert gearbeitet, Führung evaluiert oder Führungskräfte adäquat vorbereitet werden. Diese Eigenart ist in meinen Augen alles andere als notwendig und für eine ganzheitliche Patientenversorgung kontraproduktiv.

Tanya Herfurth: Meiner Ansicht nach unterscheidet sich ein kompetenter Führungsstil auch nicht von Branche zu Branche. Sektorspezifisch sind jedoch die Werte, die nicht nur die Ausrichtung der Agenda prägen, sondern auch die Vertretung und Durchsetzung der damit einhergehenden Interessen. Jedes Unternehmen sollte sich stets Ziele setzen, die mit der Motivation und den Fähigkeiten der Individuen im Team abgeglichen werden müssen.

Julia Zink: In der Gesundheitsbranche erleben wir häufig eine erhöhte Skepsis der Kunden, der Politik und der Mitarbeiter. Grund hierfür ist, dass wir oftmals mit sehr sensiblen Daten arbeiten. Dies hat zur Folge, dass gefühlt jede Branche in ihren Veränderungen deutlich schneller ist als die der Gesundheit. Als Beispiel können wir das mobile Arbeiten oder auch das Homeoffice anführen. Während viele Unternehmen und Firmen das Homeoffice testeten, war man sich in der Gesundheitsbranche – überspitzt – sicher, dass das aus datenschutzrechtlichen Gründen gar nicht funktioniert.

Cinja Polenske: Ein weiteres Beispiel ist aus meiner Sicht das Fax, das beispielsweise für Krankenkassen die einzige Möglichkeit ist, Daten schnell zu Ärzten, Medizinischem Dienst oder Leistungsbringer zu übermitteln. Die DSGVO sagt: unsicher. Nun ist auch das Fax tabu. Absolut verständlich. Alternativen wie Datentunnel sind deutlich sicherer. Diese über die gesamte Gesundheitsbranche auszurollen bedarf jedoch einer Menge nicht vorhandener Ressourcen, finanzieller Mittel, vieler Diskussionen (besonders politischer Natur), Bürokratie und besonders Zeit – Zeit, die wir bei dem Thema Gesundheit manchmal nicht haben.

Das macht die Branche leider wenig innovativ, wenn nicht sogar „uncool“. Die Folge ist, dass junge Nachwuchskräfte nicht nachkommen oder verloren gehen. Sicherlich eine „Eigenart“ in der Branche und eine besondere Herausforderung für Führungskräfte.

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In Stellenanzeigen wird häufig mit „flachen Hierarchien“ geworben. Hast du Erfahrungen mit einer solchen Führungskultur? Sind Unternehmen mit flachen Hierarchien deiner Meinung nach tatsächlich attraktiver für junge Menschen?

Jana Aulenkamp: Ich habe vor allem durch mein Ehrenamt bereits verschiedene Führungskulturen kennengelernt und auch selbst „ausgelebt“. Aus meiner Erfahrung kann ich die Frage sehr klar mit Ja beantworten. Meiner Meinung nach möchte jeder Mensch gerne wahrgenommen und wertgeschätzt werden. Bei älteren Generationen ist das bestimmt ähnlich ausgeprägt wie bei uns, jedoch haben sie in einem anderen Umfeld gelernt als wir jetzt. Unsere Generation wurde und wird anders sozialisiert und wir haben die Möglichkeit, offener Veränderungen zu fordern, als dies früher der Fall gewesen ist, auch bei der Arbeit und unseren Vorgesetzen gegenüber.

Tanya Herfurth: Bei Young Leaders for Health streben wir eine möglichst flache Hierarchie an. Gemäß den Erfahrungen, die ich bisher sowohl bei YLH als auch bei anderen Unternehmen gesammelt habe, ist es nicht möglich, eine komplett flache Hierarchie sicherzustellen. Damit eine komplett flache Hierarchie wirklich funktioniert, müssen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleichermaßen proaktiv sein und ein gleich hohes Maß an Verantwortung im Tagesgeschäft übernehmen. Da dies ist in der Regel nicht den Vorstellungen und Befähigungen aller Mitarbeitenden entspricht, müssen einige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mehr und andere weniger Verantwortung übernehmen.


Der Grund, weshalb heutzutage die Vorstellung, in einer Organisationskultur mit flacher Hierarchie zu arbeiten, besonders attraktiv erscheint, ist der Stellenwert, den die Arbeit bei vielen jungen Menschen hat. Die Arbeit dient heute nicht nur der Finanzierung der Lebenshaltungskosten, sondern auch der Selbstverwirklichung. „Weshalb sollte ich eine Tätigkeit verrichten, bei der ich zwar relativ gut vergütet werde, die mich jedoch nicht zufriedenstellt?“ ist eine Frage, mit der sich viele junge Erwerbstätige zurzeit auseinandersetzen.


Bei der Frage der Selbstverwicklung geht es um die Identifizierung mit der Arbeit, die man verrichtet. Um dies zu erreichen, muss es Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen möglich sein, Anteilbesitz am Arbeitsplatz zu entwickeln. Der Schlüssel dafür liegt in der wertevermittelten und motivationsgeleiteten Arbeit, die stets offene Kommunikation und eine transparente Arbeitsweise voraussetzt. Des Weiteren sind Wertschätzung am Arbeitsplatz, ein positives, vertrauensvolles Arbeitsklima und die Aufrechterhaltung eines Teamzugehörigkeitsgefühls essenziell.

Cinja Polenske: Sicherlich ist die flache Hierarchie auch eine Auslegungssache. Nicht alle Unternehmen, die damit werben, haben auch flache Hierarchien. Mit dem Aufbau unserer Denkfabrik „BKK Young Talents“ konnten wir eigene, sehr wichtige Erfahrungen im Hinblick auf Hierarchieformen gewinnen.


Unser erstes Jahr, wir nennen es sehr gerne unsere Findungsphase, war ohne jegliche Strukturen, Hierarchien oder Verantwortlichkeiten. Wir versuchten, unsere Denkfabrik aufzubauen, Vorträge zu organisieren und Verantwortliche kurzzeitig zu benennen. Die Folge: ein heilloses Durcheinander ohne jegliche Transparenz. Im Jahr zwei folgte sodann der Beschluss, dass wir dringend etwas daran ändern mussten. Wir haben Teams gebildet, Teamsprecher benannt und ein Präsidium gewählt. Die Teams dienten der internen Koordination, die Teamsprecher als Ansprechpartner für innen wie für außen und das Präsidium übernahm die externe Kommunikation, den Austausch zwischen dem Dachverband und dem Thinktank sowie die Verantwortung und Koordinierung von Aufträgen.

Julia Zink: So haben wir in unserer Denkfabrik – wenn ich das noch ergänzen darf - in kürzester Zeit eine viel höhere Effizienz erreicht. Gleichzeitig stiegen auch spürbar die Kreativität und das Engagement der einzelnen Mitglieder enorm. Nach fast einem Dreivierteljahr merkten wir jedoch, dass auch diese Hierarchieform ihre Schwachpunkte hatte, und probierten agile Taskforces aus. Das Ergebnis: Teams gibt es nicht mehr. Wenn wir Anfragen bzw. Aufträge erhalten, bilden wir über fünf Netzwerksprecher, die Themenschwerpunkte verantworten, Taskforces – bisher die motivierteste und effektivste Form, die wir für uns entdecken konnten.

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Welche Eigenschaften einer Führungskraft sind Nachwuchskräften besonders wichtig und warum?

Jana Aulenkamp: Anknüpfend an die erste Frage sind für mich bei einer Führungskraft vor allem Aufmerksamkeit und Lösungsorientierung essenziell. Ihr Umfeld, sämtliche Prozesse, das Team und seine Bedürfnisse wahrnehmen zu können, das ist für mich eine Grundlage für eine Führungskraft. Nur eine sehr aufmerksame Führungskraft kann so unter dynamischen, vielleicht auch globalen Bedingungen ein Team adäquat zum Ziel geleiten. Aufbauend darauf muss diese Führungskraft in der Lage sein, einen Lösungsweg zu bereiten oder den Prozess zur Lösung zu begleiten. Für mich ist es ein entscheidender Unterschied, ob der Status quo einfach hingenommen und verwaltet wird oder ob aktiv neue Wege für aktuelle Probleme oder Ziele gefunden werden.


Zu guter Letzt ist mir ein gewisses Maß an Demut sehr wichtig. Wenn Führung sich als Leitung eines Teams sieht und Verantwortung geteilt wird, gehört auch Anerkennung geteilt.

Tanya Herfurth: Meiner Meinung nach muss eine kompetente Führungskraft, die der Aufgabe gewachsen ist, ein Team zu leiten, eine „people person“ sein. Diese ist nicht von ambitionierten, intelligenten, innovativen und proaktiv handelnden Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen eingeschüchtert, sondern sucht aktiv nach ihnen und versucht sie für ihr Team zu gewinnen. Doch mindestens genauso wichtig wie das Gewinnen von qualifizierten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ist es, sie zu behalten. Darüber hinaus schafft es eine kompetente Führungskraft, durch konstruktive Feedbackmechanismen ein positives, vertrauensvolles Arbeitsklima sicherzustellen.


Für die Beschreibung von kompetenten Führungskräften verwende ich gerne folgendes Zitat: „Individual commitment to a group effort – that is what makes a team work. Moreover, when a team outgrows individual performance and learns team confidence, excellence becomes a reality.“ Schafft es eine Führungsperson, ein hohes Maß an Teamzugehörigkeitsgefühl sicherzustellen, das Exzellenz generiert, ist es im Interesse des Unternehmens, die Motivation dieser kompetenten Führungskraft aufrechtzuerhalten.

Cinja Polenske: Für mich ist es nicht die eine spezielle Eigenschaft, die eine Führungskraft besitzen sollte. Vielmehr ist es wichtig, dass eine Führungskraft ein Mentor bzw. eine Mentorin ist, die auch ein besonderes Interesse hat, mich als Person weiterzuentwickeln und die ich bei schwierigen Entscheidungen um Rat bitten kann: eine Führungskraft, die einen als Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterin positiv prägt, damit man immer wieder über sich hinauswächst.

JANA AULENKAMP

Jana Aulenkamp ist Medizinstudierende im letzten Jahr ihres Studiums und Doktorandin an der Ruhr-Universität in Bochum. Sie war 2018 Präsidentin der Bundesvertretung der Medizinstudierenden in Deutschland (bvmd). Zuvor hat sie sich bei AIESEC engagiert, einer Studierendenorganisation, die sich zum Ziel gesetzt hat, Führungskräfte auszubilden, die mit globalen Herausforderungen umgehen können.

TANYA HERFURTH

Tanya Herfurth ist ein Gründungsmitglied des Young Leaders for Health e. V. (YLH). Die gemeinnützige Organisation, bestehend aus einem internationalen Team von Studierenden und jungen Berufstätigen, hat zum Ziel, die nächste Generation von Führungskräften in der öffentlichen und globalen Gesundheit zu fördern. Tanya Herfurth hat einen Hintergrund in Humanmedizin und Politikwissenschaften; momentan spezialisiert sie sich auf internationale politische Ökonomie.

CINJA POLENSKE (links)

ist Vorstandsassistentin für Personal- und Konzerndienstleistungen bei der R+V Versicherung AG. Darüber hinaus engagiert sie sich als Mitglied des vom BKK Dachverband e. V. initiierten Thinktanks „BKK Young Talents“, den sie bis März 2019 als Präsidentin geführt hat.

JULIA ZINK

ist Referentin für Versorgungsmanagement bei der Siemens-Betriebskrankenkasse. Zudem ist sie Mitglied des vom BKK Dachverband e. V. initiierten Thinktanks „BKK Young Talents“, bei dem sie im März die Rolle der Präsidentin der BKK Young Talents von Cinja Polenske übernommen hat.