Führungs­kompetenz
von Ärzten


Relevanz, Wandel und Bedeutung für die Medizinerausbildung

Interview mit Prof. Dr. Jana Jünger

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Welche Facetten von Leadership unterscheiden Sie und welche sind für Ärzte besonders relevant?

Welche Facetten von Leadership unterscheiden Sie und welche sind für Ärzte besonders relevant?

Krankenhäuser sind enorm komplexe Organisationen, in denen Leadership eine besondere Herausforderung darstellt. Es gibt einerseits Bereiche, in denen die Führungspersonen klare Entscheidungskompetenzen und auch die Stärke besitzen, Veränderungen zu initiieren und umzusetzen. Auf der anderen Seite besteht sehr häufig eine „diffusion of power“. Das bedeutet, Entscheidungskompetenzen, Motivationen und Anreizmöglichkeiten sowie insbesondere Zielsetzungen sind unterschiedlich und auf verschiedene Professionen verteilt. Hinzu kommt, dass Ärzte, die noch keinen Chefarztposten einnehmen, oft nicht das Gefühl haben, sich in einer Leadership-Rolle innerhalb und außerhalb der Organisation zu befinden.


In einem Führungsseminar für Oberärzte haben wir Innovationsprojekte entwickelt und analysiert. Häufig wurde sogar von leitenden Oberärzten geäußert: „Das kann ich nicht machen“, „Darauf habe ich keinen Einfluss“ oder „Das müssen ‚die‘ entscheiden“. Uns fehlt ein Bewusstsein dafür, dass Leadership mit dem Berufsstart beginnt und wir unabhängig von der Position und dem hierarchischen Status eine Leadership-Rolle einnehmen können. Dies beinhaltet auch, Verantwortung zu übernehmen, und es entspricht einer inneren Haltung.


Dabei ist „leadership beyond authority“ ein entscheidender Faktor. Man muss hier in diffusen und komplexen Handlungsfeldern überlegen, wie sich auch außerhalb einer konkreten Autorität positive Veränderungen gestalten lassen, wie Julia Middleton es gut beschrieben hat. Ärzte sind nicht nur verantwortlich für die Behandlung der Patienten, sondern auch für die richtige Entwicklung und Ausrichtung der einzelnen Abteilung, des Krankenhauses und auch unseres Gesundheitssystems. Da wird es dann hochkomplex, denn daraus ergibt sich, dass Ärzte unterschiedliche Rollen wahrnehmen, wodurch es zu Zielkonflikten kommen kann. Was betriebswirtschaftlich möglich ist, muss nicht das Sinnvollste für die Patienten und das Gesundheitssystem insgesamt sein. Das sieht man am Thema Überversorgung, etwa bei nicht ausreichend indizierten Operationen und Eingriffen, oder an der starken Zunahme der individuellen Gesundheitsleistungen (IGeL).


Ärzte sind viel stärker als bisher gefordert, ihre Leadership-Rolle an einer ethischen und ökonomischen Verantwortung für das gesamte Gesundheitssystem auszurichten und daraus die Konsequenzen für die lokale Umsetzung zu ziehen. Ein sicheres und verlässliches, für alle zugängliches Gesundheitssystem ist ein elementarer Stützpfeiler unserer Demokratie. Deshalb ist es wichtig, Prozesse betriebswirtschaftlich effizient zu gestalten, aber – entsprechend der Non-Profit-Ausrichtung unseres Gesundheitssystems – die gewonnenen Ressourcen in eine Verbesserung der Versorgung zurückfließen zu lassen. Daraus ergibt sich, dass Ärzte ganz andere Leadership-Qualitäten brauchen, als sie in For-Profit-Organisationen ausreichen. Denn natürlich entstehen dabei Interessenkonflikte und ethische Spannungsfelder, für die Ärzte bisher kaum ausgebildet sind.

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Wie hat sich die Führungskultur in den Krankenhäusern in den letzten Jahren verändert?

In den Krankenhäusern gibt es nicht eine einzige, allgemeingültige Führungskultur. Allein im akademischen Bereich treffen unterschiedliche Kulturen aufeinander. Während z. B. in der Forschung oftmals eine sehr entwicklungsorientierte und wenig hierarchische Führungskultur herrscht (ähnlich wie in der Lehre), so sind Krankenhäuser im Bereich der Krankenversorgung häufig hierarchisch geprägt. Verändert hat sich vor allem, dass die Ökonomisierung deutlich zugenommen hat. Dadurch wurden Kennzahlen eingeführt, die nicht primär patientenbezogene Outcome-Parameter abbilden.


In Klinikkonferenzen dominieren oft die betriebswirtschaftlichen Zahlen. Da wird wenig auf das Warum und Wohin geschaut. Vielmehr heißt es einfach: „Ihr habt zu viele Blutprodukte verbraucht“, oder: „Die Zahlen müssen besser werden.“ Die Bedeutung der kaufmännischen Leitung ist stark gestiegen und damit auch die von dort vorgegebenen Zielsetzungen. Der Einfluss der Ärzte auf die Gesamtleitung und Ausrichtung der Organisation hat dagegen abgenommen. Durch die aufgrund von modernen Behandlungsmethoden steigenden Kosten war es unabdingbar, Prozesse und Behandlungspfade anzuschauen und vor allem Kosten an die Behandler zurückzuspiegeln.


Vor wenigen Jahrzehnten noch hat man einfach das getan, was man als richtig für den Patienten erachtet hat, ohne auf die Kosten zu schauen. Die Folge war oft ein unreflektierter Verbrauch von Ressourcen. Daher war es absolut richtig und unbedingt notwendig zu überlegen, ob die Blutuntersuchung und die teure Bestimmung wirklich notwendig sind oder ob sie eventuell gar keine Behandlungskonsequenz haben. Letztendlich trifft hier in positiver Weise eine kritische Indikationsstellung mit einer guten Behandlung zusammen. Erfreulicherweise wird nun mehr auf Prozesse oder funktionierende Behandlungspfade geachtet, auch wenn noch sehr viel Entwicklungsbedarf besteht.


Das Einbeziehen einer unternehmerisch geprägten Führungskultur hat einen Vorteil für die Patienten, wenn z. B. Wartezeiten verkürzt und Schnittstellen verbessert werden. Entscheidend aber ist, dass diese verbesserte Effizienz dem System selbst zugutekommt und dann beispielsweise in Personal reinvestiert wird, das sich um die Patienten kümmert und Zeit hat. Jedoch geschieht das bis auf wenige Modellprojekte in der Regel nicht. Dadurch kommt es zu einer negativen Entwicklung: Maßnahmen zur Effizienzsteigerung werden generell als Sparmaßnahmen verstanden, vor allem im Personalbereich. Doch im Krankenhaus als Einrichtung der Gesundheitsversorgung muss die patientenorientierte Versorgung im Fokus stehen. Von einer Führungskraft im Gesundheitswesen wird erwartet, dass sie die soziale und ökonomische Sichtweise verbindet. Hier bietet die Entwicklung einer echten sektoren- und professionsübergreifenden Versorgung – immer mit der Ausrichtung auf die Nachhaltigkeit unseres gesamten Gesundheitssystems – die Möglichkeit, beide Sichtweisen anzunähern. Weiterhin wäre es wichtig, dass diejenigen, die behandeln, und diejenigen, die das Krankenhaus unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten führen und beraten, sich besser mit dem Wertesystem des jeweils anderen auseinandersetzten und idealerweise partiell gemeinsam ausgebildet würden.


Ein weiterer wichtiger und positiver Faktor ist, dass generell ein Bewusstsein dafür entstanden ist, dass gutes Feedback zentral ist für die Verbesserung der Performance der Leistungserbringer und des Systems. Hier ist noch ein weiter Weg zu gehen. Eine positive Feedback- und Fehlerkultur ist eine große Herausforderung in allen Bereichen des Gesundheitssystems. Das beginnt bei der besseren Nutzung von Critical Incident Reporting Systems (CIRS) und reicht bis zum konkreten Feedback bei Visiten und Prozeduren. Entscheidend ist es, von der reinen Zahlenbetrachtung wegzukommen und mittels Peer-Review-Prozessen auf Augenhöhe in echte Diskussionen und Weiterentwicklungen einzusteigen.

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Warum sollte „Leadership“ ein Ausbildungsbestandteil im Medizinstudium sein und wie ist dies zu realisieren?

Das Verständnis der Rollen und Aufgaben zukünftiger Ärzte hat sich in den letzten 20 Jahren – ausgehend von den Royal Canadian Physicians and Surgeons, die das mittlerweile weltweit anerkannte CANMEDS-Modell entwickelt haben – maßgeblich gewandelt. Seit 2015 wird explizit die Rolle des zukünftigen Arztes als Leader und Manager genannt. Weitere Arztrollen sind, ein guter Kommunikator und Handelnder im interprofessionellen Team zu sein, ein Anwalt für die Gesundheit der Patienten und der Bevölkerung zu sein sowie professionell zu handeln und Wissenschaftskompetenz aufzuweisen. Wir sehen, dass sich das Bild des Arztes deutlich geändert hat. Zusätzlich zur Verantwortung für den einzelnen Patienten besteht Verantwortung für die Weiterentwicklung des Gesundheitssystems insgesamt.


Wer Leadership als etwas begreift, das man aus jeder Position heraus übernehmen kann, erkennt, wie notwendig es ist, dies bereits im Medizinstudium zentral zu verankern. Die Bundesvertretung der Medizinstudierenden Deutschlands (bvmd) hat dazu ein Positionspapier herausgegeben, das die Rolle der Ärzte als Visionäre in allen Bereichen beschreibt. Die derzeitige Generation ist von einem hohen ärztlichen Ethos geprägt. Sie ist nicht bereit, die Ökonomisierung der Medizin zu unterstützen und damit einen wichtigen Pfeiler des Solidarsystems zu untergraben. Sie will die Menschlichkeit der Medizin stärken und nicht wegschauen, wenn menschenunwürdige Zustände in Krankenhäusern und Versorgungseinrichtungen in einem sehr reichen Land herrschen oder aus Profitgründen Patienten unterschiedlich oder unnötig behandelt werden und gleichzeitig für die Betreuung und Versorgung Mittel fehlen.


Momentan überarbeiten wir deshalb in Kooperation mit dem Medizinischen Fakultätentag die Lernzielkataloge, die bestimmen, was Medizinstudierende im Studium lernen und was wir mit dem Institut für medizinische und pharmazeutische Prüfungsfragen (IMPP) in den Staatsexamina prüfen. Ab 2020 werden wir die Lernziele im Bereich Leadership und Management verbindlich für alle ca. 10.000 zukünftigen Ärzte pro Jahr in den Staatsexamina prüfen. Hier geht es darum, einerseits eine gute Selbstorganisation und Selbstführung zu entwickeln, um ein Team führen zu können, andererseits aber auch Veränderungsprozesse zu gestalten und zu initiieren. Wenn man sieht, dass etwas nicht gut läuft, sollte man nicht darauf warten, dass ein anderer die Verantwortung übernimmt. Dazu gehört vor allem auch, den Mut aufzubringen, konsequent und konstruktiv Dinge anzusprechen, die verbessert werden müssen, und die Wege zu kennen, um das auch außerhalb der zu Beginn des Berufs oft geringen „authority“ umzusetzen.

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Junge Mediziner müssen im Klinikalltag binnen kürzester Zeit viel Verantwortung übernehmen. Welchen Tipp geben Sie Ihren Studierenden mit auf den Weg?

Ein Tipp ist, die Verantwortung als eine Chance zu begreifen, für sich selbst viel zu lernen und in einem sehr sinnvollen Beruf mitgestalten zu dürfen. Dabei ist es zentral, etwas nicht als unmöglich zu betrachten, nur weil das konkrete Arbeitsumfeld meint, dass etwas schon immer so war. Vielmehr sollte man Verbündete suchen, die das Anliegen unterstützen und helfen, die Verantwortung gut zu tragen.

Von einer Führungskraft im Gesundheitswesen wird erwartet, dass sie die soziale und ökonomische Sichtweise verbindet.

Prof. Dr. Jana Jünger

PROF. DR. JANA JÜNGER

Professorin Dr. med. Jana Jünger, MME ist seit April 2016 Direktorin am Institut für medizinische und pharmazeutische Prüfungsfragen (IMPP). Zuvor war sie viele Jahre als internistische Oberärztin an der Medizinischen Fakultät der Ruprechts-Karls-Universität Heidelberg tätig. Sie leitet zudem verschiedene Projekte zur Implementierung einer besseren Arzt-Patienten-Kommunikation und zur Stärkung der interprofessionellen Zusammenarbeit in Aus- und Weiterbildung sowie in den Staatsexamina zukünftiger Ärzte. Seit 2004 ist sie in der Leitung des Postgraduiertenstudiengangs Master of Medical Education, der Führungskräfte und Multiplikatoren in der medizinischen Aus- und Weiterbildung für eine bessere Lehre qualifiziert. Sie blickt auf ein langes Engagement für die medizinische Lehre zurück und wurde im Jahr 2011 mit dem Ars-legendi-Fakultätenpreis für exzellente Lehre in der Medizin ausgezeichnet.