Führung im Generationen­mix


Der Umgang mit den Unterschieden

Die Lebenseinstellungen und Ansichten der Generationen X, Y und Z sorgen – nicht nur in der Arbeitswelt – für Diskussionen. Fakt ist: Ihre Anforderungen stellen Unternehmen vor eine Herausforderung. Verlangt da nicht auch die Führung von Mitarbeitern aus diesen Generationen nach besonderen Elementen? Und wie bringt man die unterschiedlichen Anforderungen in Einklang? Was bedeutet in diesem Zusammenhang „gute“ Führung? Diesen Fragestellungen wollen wir im Folgenden nachgehen und initiale Handlungsempfehlungen aufzeigen.

Die gesamte Arbeitswelt wird sich in den kommenden Jahren signifikant verändern – davon wird auch das Gesundheitswesen mit seinen Leistungserbringern nicht ausgenommen sein. Ursache dafür sind nicht nur Digitalisierung, Finanzierungssystematik, Reglementierung und die Verschiebung der Altersstruktur. Vor allem wird das verfügbare (Fach-)Personal zu einer knappen Ressource und somit zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor der Unternehmensführung:

  • Aus dem einstigen Arbeitgebermarkt ist ein Arbeitnehmermarkt geworden.
  • Bis 2025 fehlen 6 Millionen Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt; das wiederum sorgt bis zum Jahr 2030 für im Schnitt 33 Prozent unbesetzte Stellen gemittelt über die Fachdisziplinen des Gesundheitswesens. (1)
  • Junge, gut qualifizierte Mitarbeiter sind schwer zu finden, ältere (und gut qualifizierte) schwerer zu halten.
  • Die Arbeitgeberattraktivität wird im Wettbewerb um das wertvolle Gut Mitarbeiter immer wichtiger.

Um für Mitarbeiter der Generationen X, Y und Z attraktiv zu sein, müssen Unternehmen diesen einen deutlichen Mehrwert bieten. Ein Blick auf die Merkmale, Ansprüche und Motivationen der einzelnen Generationen hilft, um herauszufinden, was für die Mitarbeiter von morgen relevant ist und für sie als Beweggrund gilt, sich bei einem Unternehmen zu engagieren. Die verschiedenen Generationen haben unterschiedliche Ansprüche an den Arbeitsmarkt und die eigene Tätigkeit:

Merkmale, Ansprüche und Motivationen der einzelnen Generationen (2)

* Generation Z: hier nur als erste Einschätzung, da Eintritt in den Arbeitsmarkt noch nicht weit fortgeschritten

Während bei der Boomer-Generation Leistungsorientierung und Erfolg in der Arbeitswelt im Vordergrund stehen, nimmt diese Fokussierung zugunsten einer Flexibilisierung und Einbindung privater Belange bei den Generationen X und Y ab, die dennoch als ähnlich leistungsbereit bezeichnet werden können. Bezeichnend für die folgende Generation Z ist vor allem, dass sie Selbstverwirklichung über soziale Interaktion und weniger über Arbeit und Karrierestatus definiert. Insgesamt scheinen die jüngeren und künftigen Arbeitnehmer ein höheres Bedürfnis nach Mitsprache und Freiheit gepaart mit Flexibilität zu haben.

Die Auseinandersetzung mit bzw. Erfüllung von Mitarbeiteranforderungen ist für Unternehmen elementar, um Leistungsträger langfristig zu halten:

Die Akzeptanz nicht tragfähiger Arbeitsverhältnisse gemessen an den Anforderungen der jeweiligen Generation nimmt ab: Angehörige der Generation Y werden bei Nichterfüllung nach spätestens einem halben Jahr die Arbeitsumgebung wechseln, wohingegen Angehörige der Boomer-Generation diesbezüglich noch eine Toleranz von 2–3 Jahren aufweisen. (2)

Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ein Arbeitsumfeld kreieren zu müssen, das den Anforderungen aller Generationen genügt:

Die Motivatoren der Generationen sind vollkommen different. Die unterschiedlichen Vorstellungen von Erfolg und zu erreichenden Zielen resultieren in einer hohen Zahl unterschiedlicher Anforderungen an die Arbeitsumgebung und Rahmenbedingungen im Job. Dabei wollen alle Anforderungen beachtet werden: Die Anforderungen der bereits in den Strukturen etablierten Mitarbeiter älterer Generationen und der Generation Y sind dabei gleichermaßen zu berücksichtigen, ebenso perspektivisch die der Generation Z und der folgenden.

Im Fokus der Unternehmen stehen derzeit besonders die Anforderungen der Generationen X und Y:

Aufgrund des zunehmenden Fachkräfteengpasses, der in der Gesundheitswirtschaft vor allem im Bereich der Pflege spürbar ist, sind Arbeitskräfte der Generationen X und Y für zukünftige Akquisitionen besonders relevant. Mittelfristig werden sie die tragende Säule der Personaldecke sein.

Das derzeitige Arbeitsumfeld im Gesundheitswesen erfüllt die Anforderungen der Generationen X und Y oder gar Z noch nicht.

Die Gap-Analyse zeigt Handlungsbedarfe und Chancen am Beispiel des Arbeitsumfeldes Krankenhaus auf:

Herausforderung für Krankenhäuser ist beispielsweise der Spagat zwischen den Erfordernissen eines Schichtsystems mit reduzierter Planbarkeit und der geforderten Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Lohnmodellen. Karriere und Weiterentwicklung sollen auch bei einem ausgeglichenen Verhältnis von Familie und Beruf möglich sein.

Die Gesundheitswirtschaft – bisher eher unflexibel und mit tradierter Organisation und Vorstellungswelt behaftet – ist gekennzeichnet von starren Hierarchien, strengen Organisationsstrukturen, wenig flexiblen Dienstmodellen und einer Karriereorientierung, die eine erhebliche Belastung durch Mehrarbeit mit sich bringt. Ein Organisationsaufbau, der kompaktere Teamstrukturen fördert, ist in der Regel nicht umgesetzt. Diese herkömmliche Art der Zusammenarbeit erfüllt die Bedürfnisse der Generationen X, Y und vor allem Z nicht.

Dabei ist die Gesundheitswirtschaft prädestiniert dafür, die in den Fokus rückenden Anforderungen wie beispielsweise sinnstiftende Tätigkeiten und Sicherheitsbedürfnisse der jüngeren Generationencluster gut zu erfüllen. Die unterschiedlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter, die mit den Generationen an Vielfalt zunehmen, gehören zu den wichtigsten wie auch schwierigsten Anforderungen an Führungskräfte.

Was ist gute Führung?

Die Basis guter Führung waren schon immer eine wertschätzende Beziehung und eine ebensolche Kommunikationskultur sowie die Definition klarer und transparenter Ziele. Kernaufgaben guter Führung sind die Schaffung benötigter Rahmenbedingungen und die Bereitstellung notwendiger Ressourcen, sodass die Mitarbeiter befähigt sind, im Sinne der Zielerreichung des Unternehmens zu handeln. Was simpel klingt, ist in der Umsetzung nicht einfach. Das Umfeld, in dem Führung stattfindet, war noch nie so komplex. Informationen sind heute ubiquitär verfügbar, Entwicklungsprozesse werden immer schneller, neue Kommunikationswege führen zu ständiger Erreichbarkeit und zunehmender Vernetzung. In der Folge nehmen operative und strategische Managementaufgaben ständig zu. Dabei sinkt gleichzeitig die Zeit der Führungskräfte für individuellen Austausch in „echten Gesprächen“. (3)


Im Gesundheitssektor begegnet man einer Vielzahl von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Generationen. Führungskräfte sollten im ersten Schritt die Generationeneffekte erst einmal erkennen können. Anschließend sollten sie ihre Führung so gestalten, dass die Vielfalt den Nutzen für die Organisation erhöht und eine Veränderung auch in der Organisation ermöglicht. (4)


Dabei verliert die häufig noch als valide angesehene Werthaltung, die Alter mit Seniorität und Erfahrung gleichsetzt, ihre Gültigkeit. Neu ist hier die Erkenntnis der partiellen Abkehr vom sogenannten Senioritätsprinzip. Das bedeutet, dass die nachkommende jüngere Generation nicht generell der älteren Generation unterlegen ist. Der Umgang mit digitalen Medien und der Wertewandel erfordern deutlich mehr Individualisierung in der Betrachtung der Generationen.


Unternehmen sollten den Know-how-Transfer zwischen den Generationen fördern, um die Potenziale aller Mitarbeiter bestmöglich nutzen zu können. Beispielsweise sind der Aufbau von altersgemischten Teams, ein Verständnis von lebenslangem Lernen und die altersgerechte und flexible Handhabung des Führungsstils förderlich. Generationengerechtigkeit und die spezifischen Befähigungen von Generationen können sich zukunftsorientiert und erfolgreich in einer sich stark verändernden Wettbewerbssituation insbesondere in Krankenhäusern, aber auch in anderen Betrieben des Gesundheitssystems positiv auswirken. (5)

Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen

Bereits heute und mit zunehmender Relevanz ist das Gewinnen und Binden von Mitarbeitern zum Erhalt der Betriebsfähigkeit eine dringende Notwendigkeit für Unternehmen. Den jeweiligen Motivationsfaktoren der nebeneinander und auf unterschiedlichen Hierarchieebenen agierenden Mitarbeiter verschiedener Generationen gilt es gerecht zu werden. Wenn dies gelingt, dann kann von guter Führung für zukünftige Personalstrukturen gesprochen werden.


Der daraus resultierende notwendige Wertewandel kann von Unternehmen durchaus als Chance begriffen werden: Wenn gemeinschaftlich mit den unterschiedlichen Generationen Lösungen geschaffen werden, die die unterschiedlichen Bedürfnisse befriedigen (die bei genauerer Betrachtung unterschiedliche Nischen besetzen), können sich Unternehmen im „war for talents“ signifikant vom Wettbewerb abheben und gleichsam zukunftssichere und für die Mitarbeiter zufriedenstellende Bedingungen schaffen.


Auch können die heterogenen Anforderungen der Mitarbeiter an die Arbeitsstelle innerhalb der Generationencluster eine Chance darstellen, um künftige Aufgaben wie Know-how-Transfer und organisationsgesellschaftliche Veränderungen besser meistern zu können. Um diese Chance in Erfolgspotenziale umzuwandeln, muss man sich allerdings von tradierten Organisationsstrukturen und Verhaltensmustern verabschieden.


Im ersten Schritt sollte interne Klarheit über das eigene Wertemodell, die Anforderung der Leistungsträger und die Notwendigkeit Schlüsselpositionen künftig mit Mitarbeitern der jüngeren Generationen zu besetzen, geschaffen werden. Anschließend gilt es, die Bedürfnisse einzelner Anspruchsgruppen mit passenden Maßnahmen zu berücksichtigen. Beispielsweise können die folgenden Maßnahmenfelder unternehmensindividuell ausgestaltet werden:

  • flexible Arbeitszeitmodelle einrichten
  • Weiterbildung und Qualifikation über alle Modelle ermöglichen
  • Mitsprache und Mitgestaltung selbstverständlich machen
  • Sicherheit vermitteln und Feedbackkultur etablieren und stärken
  • wertschätzendes Arbeitsklima und eine kooperative Führung schaffen
  • durch offenes und regelmäßiges Feedback Sicherheit vermitteln
  • Verständnis für unterschiedliche Anforderungen der Generationen herstellen
  • generationenübergreifenden Erfahrungsaustausch in der Führungskultur etablieren

Quellen:

  1. Statista (2018): Prognose zum Fachkräfteengpass in gesundheitswirtschaftlichen Berufen in Deutschland, abgerufen am 05.05.2019
  2. Mörstedt, Antje-Britta (2016): Erwartungen der Generation Z an die Unternehmen abgerufen am 28.04.2019, eigene Darstellung
  3. Schulze, Henning; Sejkora, Klaus (2015): Positive Führung, Resilienz statt Burnout
  4. Bösenberg, Christina; Küppers, Bernhard (2011): Im Mittelpunkt steht der Mitarbeiter: Was die Arbeitswelt wirklich verändern wird
  5. Eberhardt, Daniela (2019): Generationen zusammenführen: Mit Millennials, Generation X und Babyboomern die Arbeitswelt gestalten

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