Führen mit Zielbildern


Ein Plädoyer für die Nutzung von Objectives and Key Results (OKRs). Relevanz, Wandel und Bedeutung für die Medizinerausbildung

Stellen Sie sich vor, dass Sie heute Abend etwas Zeit mit Ihrem Partner verbringen möchten. Ihr gemeinsames Ziel könnte lauten: Wir wollen um 19.00 Uhr italienisch essen gehen. Wäre Ihre Beziehung organisiert wie ein Konzern zu Zeiten der Industrialisierung, dann wäre der Ablauf nun folgendermaßen: Sie würden nicht darauf vertrauen, dass Ihr Partner mit den komplexen Herausforderungen einer Großstadt zurechtkommt und sein Ziel pünktlich um 19.00 Uhr in angemessener Kleidung erreicht. Stattdessen würden Sie ganz konkrete Anweisungen formulieren, um sicherzugehen, dass auf keinen Fall etwas schiefgeht:

„Bitte zieh dir um 18.12 Uhr das dunkelblaue Hemd, die schwarze Hose und die hellen Sneakers an. Geh dann um 18.31 Uhr die Treppe hinunter und vergiss nicht, die Haustür abzuschließen. Nimm den Bus der Linie 12 um 18.42 Uhr und fahr sieben Stationen. Dann steige um in die U3 und fahr noch einmal drei Stationen in Richtung Norden. Steig aus und geh 350 Meter Richtung Zentrum. Auf der linken Seite befindet sich das Restaurant. Setz dich an den zweiten Tisch von links neben das Fenster und warte dort drei Minuten auf mich. Dann hast du dein Ziel erreicht.”

Taylorismus

Diese Form von Mikromanagement ist im Alltag völlig unpassend. Die allermeisten Menschen trauen ihren Partnern zu, eine derart komplexe Aufgabe selbstständig zu bewältigen. Selbst wenn beispielsweise der Bus ausfällt oder die Hose in der Wäsche ist, werden die Menschen eine Lösung finden, um das Ziel zu erreichen. Und nicht nur das. Auch wenn es um Haushalts-, Urlaubs- oder Familienplanung geht, funktionieren Absprachen in privaten Beziehungen auf Augenhöhe üblicherweise über die Kommunikation von Zielbildern. Niemand käme auf die Idee, eine konkrete Schritt-für-Schritt-Anleitung für die Buchung des nächsten Sommerurlaubs zu verfassen. In der Regel reicht der Hinweis, dass man gerne ans Meer möchte.

Im professionellen Umfeld wird den Mitarbeitern jedoch häufig sehr viel weniger Selbstständigkeit zugetraut. Bis heute ist „anweisen und kontrollieren” eine verbreitete Managementmethode. Das zugrunde liegende Menschenbild geht auf die erste industrielle Revolution Anfang des letzten Jahrhunderts zurück. In seinem Werk „The principles of scientific management“ hat Frederick Taylor das Prinzip der Prozesssteuerung beschrieben.

Um ein Unternehmen so effizient wie möglich zu betreiben, sollte Taylor zufolge das Handeln vom Denken getrennt werden. Es sei Aufgabe von einigen wenigen Mitarbeitern in Führungspositionen, sich mit komplexen Problemen zu beschäftigen und für diese die einzig richtige Lösung zu entwickeln, die von den untergeordneten Mitarbeitern in kleinteiligen, repetitiven Schritten mit detaillierten Zielvorgaben umzusetzen sei. Kreativität, Teamarbeit und die Übernahme von Verantwortung sind laut dieser Theorie nicht zuträglich oder gänzlich unerwünscht.

Digitale Transformation

Doch in dem Maße, in dem wiederkehrende Aufgaben automatisiert und die Menschen an den echten und virtuellen Fließbändern durch Roboter und Algorithmen ersetzt wurden, änderten sich auch die Anforderungen an Manager und Führungskräfte. Das gilt im produzierenden Gewerbe genauso wie in der Finanzbranche oder im Gesundheitswesen. Die Digitalisierung macht keine branchenspezifischen Ausnahmen. Lediglich die Geschwindigkeit der Veränderungszyklen variiert.


Studien, die sich mit der Zukunft von Krankenversicherungen beschäftigen, kommen zu der Erkenntnis, dass die Branche kurz vor einem grundlegenden Innovationsschub steht. Die eindeutige Botschaft an alle Beteiligten lautet: Rollenwandel oder Bedeutungsverlust. (1)


Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, auf diesen Innovationsschub zu reagieren. In schöner Regelmäßigkeit werden neue Methoden und Frameworks vorgestellt, die dabei helfen können, den Rollenwandel zu gestalten. Man darf sich dabei jedoch nicht der Illusion hingeben, dass es eine Blaupause gibt, die für jede Organisationsform passt und lediglich Schritt für Schritt umgesetzt werden muss.

Am Anfang steht deshalb die Frage, welche Bereiche des Unternehmens aus welchen Gründen und mit welchen konkreten Zielen angepasst werden sollen. Erst dann kann man aus den verschiedenen theoretischen Konzepten die jeweils passenden Elemente auswählen und testen.

Drei Einflussbereiche

Als Entscheidungsgrundlage hilft es, sich die Einflussbereiche innerhalb der eigenen Organisation vor Augen zu führen. Wo genau sollen die Veränderungen wirksam werden? Es lässt sich zwischen der Organisationsebene, der Teamebene und der Mitarbeiterebene unterscheiden. Alle drei Ebenen bedingen sich gegenseitig. Die jeweiligen Maßnahmen gehen idealerweise Hand in Hand.

Auf Organisationsebene geht es in der Regel um strukturelle Veränderungen. In großen Organisationen geschieht dies in Zusammenarbeit mit Betriebsräten, der Personalabteilung, den Verantwortlichen für die Infrastruktur und der Rechtsabteilung.

Auf Teamebene beschäftigt man sich mit Fragen rund um neue Führung und digitale Kollaboration. Wie können Teams gebildet und befähigt werden, effektiv auf neue Herausforderungen zu reagieren?

Auf der Mitarbeiterebene muss man sich die veränderten individuellen Anforderungen ansehen. Was bedeutet es, wenn immer mehr Mitarbeiter Teilzeitmodelle bevorzugen, im Home Office arbeiten möchten oder aufgrund von ständig neuen Anforderungen mehr oder andere Weiterbildungsmöglichkeiten benötigen?

Fähigkeiten für die Aufgaben der Zukunft

Offensichtlich ist es ungleich anspruchsvoller, die komplexen Kundenbedürfnisse in einem sich ständig wandelnden Markt zu erfüllen, als sich abends auf eine Pizza zu treffen. Die Erwartungshaltung gegenüber Führungskräften kann daher nicht mehr sein, dass sie jedes Kundenproblem im Detail verstehen und selbstständig lösen, um dann für ihre Mitarbeiter detaillierte Anleitungen zur Problemlösung zu erstellen. Die Aufgaben sind zu vielfältig und die benötigten Fähigkeiten zu breit gefächert, als dass eine Person allein dauerhaft die richtigen Antworten liefern könnte.


Um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben und nicht von der agilen Konkurrenz überrannt zu werden, braucht es crossfunktionale Teams und einen Führungsstil, der eher mit der Formulierung von Zielbildern agiert als mit detaillierten Prozessbeschreibungen. Denn, so viel lässt sich relativ verlässlich feststellen, jeder Arbeitsablauf, der eindeutig beschrieben werden kann, wird über kurz oder lang automatisiert werden. Die Aufgabe der Menschen innerhalb einer Organisation wird es künftig immer häufiger sein, Probleme zu bearbeiten, für die es bisher keine Lösung gibt.


Bildungsexperte Dr. Tony Wagner hat in einer viel zitierten Studie untersucht, wie sich die Anforderungen an Mitarbeiter in Zukunft verändern werden. Ihm zufolge gibt es sieben kritische Fähigkeiten, die den Erfolg von Unternehmen maßgeblich beeinflussen werden: Problemlösungskompetenz, kritisches Denken, Zusammenarbeit in Netzwerken, Anpassungsfähigkeit, Neugier, effektive Kommunikation und Agilität.

Aufgabe der Organisationsentwicklung ist es daher, gegebenenfalls auch unter Einbeziehung neuer Methoden und Frameworks bestmögliche Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Mitarbeiter diese Fähigkeiten einbringen und weiterentwickeln können.

Objectives and Key Results

Eine Möglichkeit, diesen Anforderungen zu begegnen, ist die Anwendung von Objectives and Key Results (OKRs). Dabei handelt es sich um ein Management-Framework, das insbesondere auf die Nutzung der oben genannten Fähigkeiten abzielt.

OKRs wurden bereits in den 1980er-Jahren von Andy Grove entwickelt und erfolgreich bei Intel eingesetzt. Bis heute hat sich diese Methode insbesondere in großen Tech-Unternehmen wie Microsoft und Google etabliert, findet aber zunehmend auch in Unternehmen anderer Branchen Anklang.

Im Kern geht es beim Einsatz von OKRs darum, crossfunktionale Teams mittels der Unternehmensstrategie auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. In einem strukturierten Prozess werden gemeinsam Zielbilder für einen vorher definierten Zeitraum entwickelt. Dabei wird gemeinsam mit den Führungskräften eine ganz konkrete Erwartungshaltung festgelegt. Die Verantwortung für die Ausgestaltung der damit verbundenen Aufgaben und Maßnahmen verbleibt aber explizit beim jeweiligen Team. Um eine einheitliche Kommunikations- und Bewertungsgrundlage sicherzustellen, besteht das Zielbild aus zwei Komponenten:

  • Objective:
    Das Objective ist ein qualitatives Ziel, das die allgemeine Richtung innerhalb des aktuellen Zyklus vorgibt. Es ist in der Regel nicht quantifizierbar und dient lediglich als Überschrift, um ein gemeinsames Verständnis dafür zu schaffen, worauf der Fokus liegt. Es ist daher nicht unüblich, ein Objective pointiert zu formulieren. Es soll die einfache Antwort auf die Frage liefern: „Was möchten wir gemeinsam erreichen?” Im Unternehmenskontext zielen Objectives üblicherweise direkt oder indirekt auf die Wertschöpfung ab: „Wir wollen die Zufriedenheit unserer Bestandskunden erhöhen.”


  • Key Results:
    Bei den Key Results handelt es sich um die vom Team selbst gewählten Beweise dafür, dass man dem Objective näher gekommen ist oder es sogar erreicht hat. Am Ende eines OKR-Zyklus muss man in der Lage sein zu überprüfen, zu welchem Grad das Zielbild erreicht wurde. Das ist nur möglich, wenn man sich vorab Gedanken darüber gemacht hat, wie der Erfolg gemessen wird. Es reicht nicht festzulegen, dass man glücklichere Kunden haben möchte. Man muss ganz genau formulieren, worüber die Kunden glücklicher sein sollen und wie man herausfindet, ob sie es tatsächlich sind.

Der Unterschied zu anderen Management-Frameworks ist der absolute Fokus auf Key Results in Form von messbaren Ergebnissen anstatt auf Aktivitäten. Das heißt, ein gutes Key Result wäre nicht die Vorgabe „Wir rufen zehn Kunden an, um herauszufinden, ob sie unseren Service mögen”. Stattdessen beschäftigt man sich sehr genau damit, welches konkrete Ergebnis eigentlich erzielt werden soll: „Wir haben von zehn Kunden die schriftliche Rückmeldung, dass sie unseren Service weiterempfehlen würden.” Das wäre eine Formulierung, die ein konkretes Ergebnis beschreibt, dem Team aber freistellt, auf welche Art und Weise dieses Ziel erreicht wird. Die Entscheidung darüber, wie genau die Messmethodik aussieht, welche Kunden angesprochen werden und ob zum Beispiel Änderungen am Service vorgenommen werden müssen, um die positive Rückmeldung von zehn Kunden zu erhalten, bleibt dem Team überlassen.

Die Formulierung der Key Results ist erfahrungsgemäß die größte Herausforderung. Häufig werden Ziele sehr prozessbasiert und nicht ergebnisorientiert formuliert. Der Zielformulierung „Führen Sie eine Zufriedenheitsanalyse durch” liegt die Annahme zugrunde, dass eine derartige Analyse vielleicht als Grundlage dienen könnte, um Verbesserungsmaßnahmen zu identifizieren. Aber die konkrete Verbesserung ist in diesem Fall gar nicht Teil der Aufgabenstellung. Selbst wenn die Zufriedenheitsanalyse fristgemäß durchgeführt wurde, haben weder Mitarbeiter noch Führungskraft eine Rückmeldung darüber, ob die Erfüllung dieser Maßnahme mit Blick auf die Wertschöpfung tatsächlich eine effektive Verbesserung bewirkt oder zumindest vorbereitet hat.

OKRs sind kein Hexenwerk. Die Methode stellt nicht alle bisherigen Managementtheorien auf den Kopf und sie ist in der Theorie nicht schwer zu verstehen. Aber sie setzt gegenüber anderen Führungsmodellen einige Prioritäten explizit so, dass eine agile und verantwortungsvolle Zusammenarbeit in crossfunktionalen Teams gefördert wird. Durch den temporären Fokus auf einigen wenigen sehr greifbaren Zielbildern wird ergebnisorientiertes Arbeiten in crossfunktionalen Teams formalisiert.

Wenn Sie also innerhalb ihrer Organisation immer öfter mit komplexen Problemen konfrontiert werden, für die es keinen vorgeschriebenen Lösungsweg gibt, dann denken Sie daran, dass Teams in der Lage sind, komplexe Aufgaben zu bewältigen, wenn sie das konkrete Ziel kennen und mitbestimmt haben. Im privaten Umfeld schaffen Menschen das intuitiv. Sonst wären zahlreiche Restaurants bereits pleitegegangen.

Quelle:

  1. Michael Carl; Kai Gondlach (2018) AOK Plus Trendstudie (2b AHEAD): Die Zukunft der Krankenversicherung

Kontakt

Gregor Ilg

Chief Expert Organisational Design and Development

+ 49 162 921 6186

gregor.ilg@etventure.com