Ausnahme­zustand


Unternehmensführung während einer Ertrags- und Liquiditätskrise

Abnehmender Spielraum, fortschreitender Druck durch interne wie auch externe Stakeholder, Zeitdruck durch den nahenden Liquiditätsengpass und die anschwellende Gefahr, das Krankenhaus durch ein fehlerhaftes Verhalten weiter in einen Lähmungszustand zu führen, sind die Auswirkungen einer anhaltenden Unternehmenskrise. Steigende Kosten und abnehmende Erlöse erscheinen kaum steuerbar, es wird immer mehr Transparenz gefordert. Die Aufgaben türmen sich, gute Mitarbeiter und immer mehr Patienten verlassen die Stationen. Die Insolvenz steht kurz bevor, die Banken üben immer mehr Druck aus, der Gesellschafter will mehr Informationen und gleichzeitig müssen gut vorbereitete Entscheidungen schnell getroffen werden. Die Ungewissheit über die Entscheidungsfolgen und das Verhalten von Beteiligten führt zu einer hohen Belastung. Der Entscheidungs- und Handlungsdruck steigt.

In dieser schwierigen Situation befinden sich immer mehr Topmanager im deutschen Krankenhausmarkt. Jedes zehnte deutsche Krankenhaus steht kurz vor einer Liquiditätskrise und damit im Gefahrbereich einer Insolvenz.


Was sind erste Führungsmöglichkeiten, um

  1. die Situation – und damit das eigene Risiko – abzusichern, um den Weg aus der Krise zu finden, und
  2. den Turnaround wirklich einzuleiten?

Sicherung der Situation

Das Unternehmen befindet sich in einem akut „existenzbedrohtem Zustand“. Ein Blick in die Führung bei Katastrophen oder in der Notfallmedizin zeigt, dass hier Gebrauch von klaren, festgelegten Regelungen und Abfolgen gemacht wird. Ein strukturierter Ablauf und klare Regelungen erscheinen in der Unternehmenskrise schwierig.

Ein Versuch – Transparenz und Kommunikation als Erfolgsfaktoren

a.

Sicherung der Liquidität und Transparenz

Klarheit über den Horizont der liquiden Mittel und damit verbunden eine saubere kurzfristige Liquiditätsplanung sind in vielen Häusern ein gerne übergangenes Thema. Eine Planung sollte zumindest wöchentlich für die kommenden drei Monate und eine Überprüfung täglich geschehen. Um keine Fallstrike zu übersehen, ist eine insolvenzrechtliche Beratung in Anspruch zu nehmen. Die Kreditlinie sollte zumindest Spielraum geben, um Lieferanten und Löhne monatlich pünktlich zahlen zu können. Sollte es nicht genügend Steuerungsinstrumente geben, um untermonatlich überprüfen, wie sich Auslastung und Fallzahlen entwickeln, und ggf. gegensteuern zu können, sind Steuerungsinstrumente unverzüglich einzuführen. Darüber hinaus gilt es, eine bestmögliche Basis für Entscheidungen zu schaffen. Welche Fachabteilung ist in den vergangenen Jahren wohlmöglich mit mehr Ressourcen ausgestattet worden? Welche Fachabteilung benötigt ggf. mehr Ressourcen? Benchmarks können eine Indikation geben, wenngleich die Belastbarkeit und Vergleichbarkeit genau überprüft werden muss. Gezielte externe Unterstützung zur Schaffung von mehr Transparenz kann häufig sinnvoll sein, um an dieser Stelle einer Ressourcenverknappung gegenzusteuern.

Sind Sie am Puls ihres Unternehmens? Reicht die Liquidität, um atmen zu können? Seien Sie wirklich ehrlich, ob die bestehende Transparenz ausreicht. Reicht das vorhandene Instrumentarium, um in der schwierigen Situation zu steuern?

Die gute Zusammenarbeit kann insbesondere in der Unternehmenskrise existenzsichernd sein. Sie können der Krise frühzeitig den „Geschmack der Katastrophe“ nehmen. Warten Sie nicht, bis die Probleme von anderen aufgedeckt werden.

b.

Sicherung der Unterstützung durch Gesellschafter, Banken und weiterer Stakeholder

Häufig wird die Kommunikation mit Gesellschaftern, Banken und weiteren Stakeholdern während der sich verschärfenden Krisensituation unterschätzt. Eigene Fehler werden nicht wahrgenommen, zu spät erkannt oder gar vor Stakeholdern vertuscht. Fehler werden verschleiert und erst wenn es fast zu spät ist, werden die wichtigsten Stakeholder aufmerksam und erwarten eine schnelle Erklärung. In dieser Phase ist es häufig schon fast zu spät. Eine offene, frühzeitige Kommunikation kann dazu führen, dass Vertrauen aufgebaut wird, dass Unterstützung geplant werden kann und dass Sanierungsmaßnahmen strukturierter und nachhaltiger eingeleitet werden können. Eine frühzeitige, regelmäßige Kommunikation sichert Vertrauen und eine gute gemeinsame Zusammenarbeit zwischen den Parteien.

c.

Sicherung der Außenwirkung und damit auch der Wahrnehmung von Patienten, Einweisern und Rettungsdiensten

Insbesondere in Krisensituationen ist der Spot zusehend schnell auf das angeschlagene Haus gerichtet – insbesondere bei kommunalen Häusern ist das Interesse der Bevölkerung groß. Sorge vor Privatisierung oder Standortschließung macht sich breit. Die Medienwirkung ist nicht zu unterschätzen. Insbesondere in einem von schwer einschätzbarer Leistung geprägten Umfeld – wie es die medizinische Versorgung im Krankenhaus ist – ist eine fachliche Einschätzung durch den Patienten häufig nicht möglich. Der Beeinflussungsgrad durch „schlechte Schlagzeilen“ ist enorm. Wird nicht frühzeitig offen gegengesteuert, befindet sich die Fallzahl in einem Abwärtssog. Kommunikationskonzepte werden häufig nicht stringent verfolgt. Positive Meldungen werden nicht genügend gesteuert.

Lassen Sie nicht zu, dass die Öffentlichkeit in Ihren Schutzbereich eindringt, sondern lassen Sie sie gezielt an Ihrer offenen Aufklärung und Verbesserung der Situation teilnehmen.

Einleitung des Turnarounds – nur durch motivierte Mitarbeiter, Freiräume und klare Regeln

Die erfolgreiche Einleitung erster Sanierungsmaßnahmen kann nur durch entsprechend qualifizierte und motivierte Mitarbeiter in Schlüsselpositionen erreicht werden. Es ist die Aufgabe des Topmanagements einzuschätzen, ob die zunehmenden Anforderungen an Transparenz, Projektmanagementfähigkeit zur Maßnahmenumsetzung und genügend Stringenz zur Umsetzung von Sanierungsmaßnahmen durch die eigenen Führungskräfte erfolgreich erfüllt werden können.

Unterstützen Sie – wenn notwendig – das Wissen Ihrer Führungskräfte durch gezielte Verstärkung. Bewahrung Sie Sachlichkeit in der Einschätzung Ihres Teams – emotionale Entscheidungen sind nicht hilfreich. Betreiben Sie Stärkenmanagement, konzentrieren Sie sich auf Erfolgsfaktoren. Im Blickpunkt stehen gemeinsame Lösungen, um schnellstmöglich zu bestimmen, wie und mit welchen Maßnahmen der Weg aus der Krise erreicht werden kann. Lassen Sie Vorschläge von Ihren Mitarbeitern zu.

Welche Führungstechniken können an dieser Stelle eingesetzt werden? Letztendlich sind auch in der Krise die Führungstechniken die gleichen wie in einem normalen Umfeld – nur die Situation ist eine verschärfte, eben eine Stresssituation für alle. Erfolge bleiben langfristig aus, Führungskräfte, die von Erfolgen leben und Anerkennung benötigen, sind häufig nicht nur überfordert, sondern auch demotiviert. Anerkennung für die Leistung und Lösungsfindung ist sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter außerordentlich wichtig.

Überzeugen Sie frühzeitig Ihr Personal davon, dass eine Sanierung des krisenbehafteten Unternehmens möglich ist, und vermitteln Sie ihm die notwendige Sicherheit. Nehmen Sie Ihre Chefärzte mit, geben Sie Spielräume, Vertrauen, aber auch klare Regeln. Seien Sie offen, machen Sie Mut und beziehen Sie Ihre Mitarbeiter ein. Sie werden den Weg aus der Krise nur im Team meistern können. Der Weg ist häufig lang und kräftezerrend. Sie sind verantwortlich dafür, Ihre Mitarbeiter zu motivieren, ihnen Ängste zu nehmen, Struktur zu geben und Vertrauen aufrechtzuerhalten.

Die Erwartungshaltung wird durch die Außenwelt häufig allein auf die Unternehmensführung projektiert. Der Erfolg wird im Team erarbeitet und geteilt. Die Verantwortung dafür liegt jedoch beim Management. Die Verantwortung kann nur durch klare Freiräume und auch Regeln geteilt werden. Dazu müssen Strukturen geordnet sein und Ziele klar formuliert werden.

Definieren Sie eine gemeinsame Strategie mit gemeinsamen Zielen in den wichtigsten Problembereichen. Priorisieren Sie die größten Problembereiche. Sie sind verantwortlich für übergreifende Entscheidungen, Ihre Führungskräfte für die Performance der jeweiligen Verwaltungseinheit oder der Fachabteilung. Setzen Sie realistische Ziele, geben Sie die Chance, diese zu erreichen, und knüpfen Sie klare Konsequenzen an Verfehlungen.

Ein Patentrezept im Umgang mit einer Krisensituation gibt es nicht. Transparenz, gelungene Kommunikation, klare Strukturen, umsetzungsstrake und willige, motivierte Mitarbeiter, gemeinsame Teamstärke sowie Vertrauen Ihrer Stakeholder und eine enge Zusammenarbeit mit externen Unterstützern sind immer notwendig in der Unternehmensführung – in der Krise hängt häufig die Existenz davon ab.

Quellen:

  • Ackermann, Sebastian (2009): Führen in der Krise
  • Bergauer, Anja (2003): Führen aus der Unternehmenskrise: Leitfaden zur erfolgreichen Sanierung

Kontakt

Marcel Waldecker | Manager EY

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